为什么很多企业鼓励人员的合理流动?在他们的企业里人员的流动不但不会给企业造成重大的伤害,反而使企业能够吸收新鲜血液,补充新的能量?因为二十一世纪较贵的不是人才,而是培养人才的机制。在这样的企业里,人人都是能人,走掉几个,随时会有人能够顶替上来。
只有建立了人才培养的机制,企业才能够获得持续的发展。因为:“先进的人才是属于社会的”。因为伴随着人才能力成长的,是人才的身价和要求的快速攀升,各种各样的诱惑随之而来,因为你的竞争对手早已看在眼里,随时准备把他挖走,而仅靠人才自己的抗诱惑能力是远远不够的。
因此,企业要想不依赖于一两个先进的“能人”,关键在于如何建立一套把个人能力转化为公司能力的机制,建立一个人才自成长的机制。让个人的强大转化为公司的强大,因为“一支独秀不是春,万紫千红春满园”。
每个团队成员,无论业绩好还是差,他们都有值得别人去学习的地方,只不过是有的人成功的经验多些,有的人失败的教训多些。但无论是经验还是教训,都是企业宝贵的财富,因为那是我们从花费了巨大的精力或者培训换来的,我们没有理由把它从容的抛弃。他也不是属于某个人的,而应该是属于整个团队的。
宝洁公司之所以从不缺乏先进的人才,是因为他有一套人才自我成长的机制,这套机制的核心就是:开放、总结、共享。
在宝洁公司,存在一个经验沉淀系统。如果做一件新事情,需要负责做事的人,把做事的流程梳理下来。成为以后做事的指导思想,被沉淀成CBA(Current Best Approach:目前较好的操作方法)。如果多次作结沉淀之后,这个方法在不断修订后成熟,就会被做成SOP(Standard Operation Procedure:标准操作规范)。以后做事,无论是新人还是老员工,都要按照标准的操作规范去做事。这样,就不会再次重复以前曾经犯过的错误,同时,更不会再次发明创造别人已经有的经验。
中国的企业大都经过十年、二十几年的发展了。当我们给企业做咨询的时候,我们发觉,企业中几乎所有的事情都还是“摸着石头过河”,哪怕这样的事情已经重复做了很多遍。很多企业内,也重复犯着曾经犯过的错误。知识没有沉淀就没有积累。这样的企业,同新建立的企业之间,在能力上到底存在多大的差别,就可想而知了。如果一个企业能够把自己过去成功的经验都总结下来,把先进人才的做法都沉淀下来,这样的企业就不怕先进的人才的流失。
文化打造的过程,老总必须以身作则。要想让大家开放,老总首先必须开放自己。如果老总跟大家玩弄权谋,员工就会不信任,然后就不会认为老总所宣扬的文化,就是公司的文化。
其次就是要在塑造文化的过程中,把文化的相关要求,建立成制度和流程,通过机制固化下来。宝洁公司在评估员工业绩的时候,会把组织贡献(Organization Contribution)放在一个很重要的位置上,对于组织贡献的评估,是根据员工为公司的组织流程固化提供的贡献、组织建设提供的方法和思路贡献等等进行评定的。这个组织贡献会影响其整体的业绩评价。这样在员工的心目中,把组织的流程建设好就是他必须要做的工作,是本职工作,而不是单纯地帮助别人。
另外,宝洁公司的员工,在进入宝洁管理系统之后,所遵循的成熟的模式,也是前人沉淀的结果,比较典型的管理模式,还保留着创始人的名字。他也会觉得自己能够建设这样的流程系统,会有很强的成就感。