良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促使其前进。这体现在婚姻关系、父母与子女之间的关系上，企业团队合作关系也是如此。
遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。你所处的职位越高，就越会发现你的同事们花费很多时间和精力试图避免激烈的争论，而这种争论正是企业团队所必需的。
重要的是我们要分清积极的争论和消极的争吵或个人矛盾。积极的争论仅限于所持观点不同，不针对个人中，不存在人身攻击。然而它在表面上具有一些和消极矛盾或争吵类似的迹象，如非常激烈、情绪化，有人可能一时很气恼等等，所以不了解情况的人会误认为这是不和谐的争吵。
但鼓励积极争论的团队却知道，他们这样做的惟一目的，就是在较短的时间里找到较好的解决问题的方案。他们这样做更能够有效、快速地讨论并解决问题。他们结束争论后，不会抱有残留的不满或者怨恨，而会马上进入到下一个议题当中。
与此相反，有意避免思想交锋的团队的成员却经常互相怨恨。为了避免伤害彼此的感情，他们不敢提倡辩论。当团队成员不当面表达出不同意见时，就转而采取在背后进行人身攻击，这对团队造成的危害比任何争吵都要严重。
同样，很多人以提高效率为名避免思想交锋，误以为这类争论是节省时间的较好方法。同那些花时间争论的团队不一样的是，那些避免争论的团队事实上不得低反复提出同样的问题，但还是无法解决。他们通常让团队成员暂时把问题放一放，其实就是不予理会，等到下次非解决不可的时候再重新提出来。
——惧怕冲突的团队具有以下特点：
◎团队会议非常枯燥
◎使用不正当手段在别人背后进行人身攻击
◎避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于企业成功是非常必要的
◎能正确处理团队成员之间的意见和建议
◎把时间和精力用在形式主义上
——拥抱冲突的团队具有以下特点：
◎召开活跃、有趣的会议
◎汲取所有团队成员的意见
◎快速地解决实际问题
◎将形式主义控制在较小限度
◎把大家持不同意见的问题拿出来讨论
——克服团队第二种机能障碍的建议
怎样才能使一个团队愿意进行积极有益的争论呢？前卫步要承认争论是有益的，因为很多团队都趋于否认这一点。如果一个团队的成员认为没有必要的话，当然就不会经常进行争论了。在承认争论的积极性之后，可以通过以下几种方式来鼓励和促进积极的争论。
挖掘争论话题
避免争论的团队的成员必须经常有意地“挖掘引起争论的话题”——把深藏不露的分歧在大家面前。他们需要有提出敏感话题的勇气和信心，迫使团队成员着手解决这些问题。开会时问题的讨论要体现出客观性，大家都要有决心投入争论中，直到问题解决为止。有的团队可以指定一名成员在开会讨论时专门负责提出这类问题。
实时提醒
在挖掘争论话题时，团队成员需要相互监督，不要放弃有益的辩论话题。一个简单有效的方法就是在大家争论得有些烦躁，不愿继续进行的时候，告诉他们这个过程非常必要。虽然这听起来有些幼稚，但它对于消除辩论中的紧张气氛是非常有效的，并且可以给辩论者信心继续讨论下去。讨论或会议结束后，可以提醒辩论者，他们刚才的争论是为了团队的利益，没有任何不妥，而且今后有必要将这种争论继续下去。
其他方式
前面曾提到，有很多种工具都可以测试不同的性格类型和行为特点，帮助团队成员之间加深了解。因为这类工具大都提供关于各种类型的人怎样处理争议的分析，所以它们可以帮助人们调整对待争论的态度。还有一种直接用于分析争论的工具，就是托马斯－基尔曼冲突模式测试工具（Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument），通常称为TKI。它使团队成员了解应对争论的不同方式，从而根据情况选择不同举措。
——团队领导的任务
团队领导在发动有益争论时较大的困难，就是克服维护自己的成员，怕他们受到伤害的倾向。这种倾向会导致在争论开始前就将其打断，这样不利于培养他们正确处理争论的技巧。这同家长们过度保护自己的孩子，不让他们同兄弟姐妹发生口角是一样的。通常这样做的惟一结果就是阻碍了当事人培养解决争端的技巧，造成彼此关系的紧张。同时虽然他们非常希望解决问题，但似乎从来无法做到。
因此，当团队成员进行争论时，团队领导应该冷静旁观、顺其发展，即便有时事情看上去可能很混乱，也不要随意打断。做到这一点确实不易，因为许多团队领导都认为开会时局面失控是失职的表现。
较后，虽然听来有些老生常谈，但领导们确实需要以身作则、参与争论。如果领导尽可能避免必要的争论，那么团队就容易患有这种机能障碍，事实上很多领导都在犯这样的错误。
——同团队第三种机能障碍的关联
这些与下一种机能障碍，也就是欠缺投入有什么关系呢？通过有益的争论，听取每名成员的意见，一个团队就有效可以取得共识、达成一致意见，因为他们能够从每名成员的意见中受益。
